Mode Lighting사는 TCL 그룹의 계열사로 조명 산업의 전자 제어 시스템의 설계와 제조를 전문으로 하는기업이다.
제품은 상가 및 주택용의 저절로 밝기가 변하는 전등시스템을 포함하여, 변압기, 음극 캐소드 컨버터, LED 조명 솔루션 과 DMX 콘트롤러 등이다.
1970년 2명으로 시작한 회사는 120 개의 팀을 가진 탄탄한 회사로 성장했고 영국에 사무실과 제조 설비를 가지고 있으며 극동에(Far East) 있는 회사와 협력하고 있다.
Mode Lighting사는 고객들을 위하여 설계와 제조 서비스를 제공한다. 모드 와 하청업체의 제조는 80/20으로 나누어 진행하며 회사는 자신들의 품질, 서비스 그리고 설계능력을 자랑스러워한다. 기존의 계획과 스케줄링 능력이 회사를 어렵게 하고 있다는 것이 분명해 질 때, 그들이 필요로 가시성을 제공하는 Preactor로 방향을 바꾸었다.
Mode Lighting사의 성공의 일부는 소량 다품종의 제품은 영국에서 제조하고 대량 생산 제품은 Far East와 공급 체인으로 관리하는 그들의 능력에 있다. 400 품종이 넘는 다양한 제품을 가지고 있으며 대부분은 다음날 출하가 가능한 재고를 유지하고 있다. 모드에서 만드는 맞춤형 제품이나 하청 제품은 3주가 걸리고 뱃치 수량은 20 에서 2000 사이를 오간다. 오더는 판매 부서에서 관리하며 만약 아이템이 재고로 입고되면, 창고에서 처리하여 바로 배송한다. 제품의 생산을 위한 오더는 일일 단위로 계획 부서로 전달되고 그곳에서 회사의 Fourth ERP 시스템으로 입력되어 구매할 필요가 있는 부품인지를 결정한다. 모든 원자재가 활용 가능할 때, 출고 리스트가 작성되고 오더는 그때 출고리스트를 채워 넣는 재고 부서로 전달되고 생산에 앞서 최종 준비를 위하여 전송한다.
생산은 제품과 사용되는 기술에 따라서 많은 설비중의 하나에서 시작할 수 있다. 웨이브 용접(Wave Solder) 라인에서 시작하여, 표면 실장(Surface Mount) 라인, 샤시 조립라인 이나 여러 제품 라인중의 하나로 진행되는데 다음공정으로 진행되기 전에 최종적으로 검사, 테스트 와 포장을 하게 된다.
모든 것이 상대적으로 단순하게 들리지만 관리이사 랜 허드슨은 다음과 설명한다. “많은 제조업체들이 자신들의 가장 큰 자산은 사람이라고 얘기하지만 우리는 이것이 문자 그대로의 방법이라고 생각한다.” 그는 계속해서 강조한다. “우리들의 성공은 생산의 성격상 인력에 강하게 의존하기 때문에 사람들의 숙련, 정확도 그리고 헌신에 의지한다. 다양한 제품 혼합과 다양한 뱃치 수량은 자동화 투자가 선택적으로 목표 설정이 되어야 한다는 것을 의미한다. 모든 설비 자원은 다른 방향으로 가지 않고 바로 종업원들을 지원하는 것이다. 성공적인 계획은 생산활동이 효율적이어야 하지만 현실적인 목표가 되어야 한다.”
이것은 또 상대적으로 단순하게 들리지만 다양한 제품들이 각기 다른 상황에서 설정된 다양한 기술을 필요로 하고 모드 조명의 개인들은 여러 종류의 다양한 기술들을 가지고 있다. 이것은 회사가 인력 자원을 활용할 때 융통성을 많이 발휘해야 한다는 것 뿐만 아니라 특히 회사의 유연한 작업 패턴을 고려해야 할 때 주요 계획 과제도 보여주고 있다. 허드슨은 또 “오랫동안 종사한 종업원이 많은데 그들의 작업을 조정하여 변경한다. 일부는 오전 작업, 일부는 오후 작업을 필요로 할 수도 있고, 반면에 또 다른 사람들은 일주일에 3일을 일 할 수도 있다. 대학에서 공부하는 젊은이들이 있어서 이들의 근무시간이 생산 계획을 복잡하게 만든다. Preactor를 사용하기 전에는 이러한 유형의 작업 조정은 어려운 문제였으나, 이제는 계획에 차질이 없으며 사용의 혜택을 보고 있다.”
이것 외에 다양한 제품으로 인하여 부품을 대체하는 경우도 있다. 특별한 고객의 요구에 따라 적당한 원자재 부품을 사용하여야 하는데, 이로 인하여 다양한 정밀도의 조립으로 인하여 제품의 라우팅 정보에 직접 영향을 준다. 대다수의 이러한 정보는 계획업무 관리자인 크레이그 헤스팅의 머리에서 우선적으로 처리되는데 이것은 크레이그와 계획팀에게 큰 스트레스가 된다. 헤스팅은 엑셀 스프레드시트를 사용하여 일련의 수작업으로 회사의 월간 생산계획을 작성한 것을 전적으로 신뢰했다. 이러한 많은 정보를 “근거가 있는 짐작”이라고 헤스팅이 표현하는 것은 놀랄만한 일이 아니다.
결과적으로 회사 전체는 무엇이 언제, 어디에서 발생하는지 가시적인 표현이 전혀 없는 헤스팅의 엑셀로 인한 계획으로 고통을 받았다. “판매는 질문에 대한 답변을 얻기 위하여 생산계획 팀원들과 힘들게 싸워야 했고, 생산부문은 그들이 작업하는 것 이상은 알지 못했으며, 계획은 개략적인 근사치로 구성되었으므로 달이 지나갈수록 부정확성은 늘어만 갔다. 많은 전화 요청이 있었지만 만약 누군가가 명확한 답변을 원하면, 그것은 전화상으로 열 받는 대화를 의미했고 문자 그대로 제자리를 뱅뱅 돌며 같은 말을 되풀이 하는 것을 의미했다.” 계획에 있어서 일반적인 불신은 계획의 노크온(knock-on) 효과라고 볼 수 있으며 오래된 법칙인 ‘목소리 큰 사람이 이기는’ 것을 겪게 된다. 헤스팅은 “이것은 목소리 큰 사람이 기존의 오더에 주는 영향을 인식하지 못하거나 보지 못한다는 것을 고려하지 못했다”고 얘기한다. 그리고 허드슨은 “실제는 조그마한 변경이 계획 전체에 미치는 영향을 아무도 모르고 있었으며 그 결과 최적의 의사결정은 할 수 없었다.”
가시성의 부족은 고객들의 납기를 지키기 위한 제조 능력에 직접적으로 압박을 주고, 부족한 납품실적을 메우기 위하여 재고가 필요보다 더욱 많아지게 된다. 허드슨은 “제품의 뱃치량이 커질수록 리드타임이 길어지는 것은 피할 수 없었으며, 이론상으로도 그것이 통제가 더 쉬었다. 우리는 3개월 분의 뱃치량를 가지고 우선순위를 매겼으며 그것은 공장에 많은 재공품이 쌓이게 된다는 것을 의미했다. 그것은 비용과 밀접한 관계가 있었을 뿐 아니라 유연한 작업방법이 아니었다.”
당시에 ‘OTIF(On Time and In Full)’으로 납품 통계를 내는 방법도 없었지만, 헤스팅은 50% 정도로 낮았을 것으로 짐작한다.
생산 계획이 부정확하다는 것이 널리 알려졌기 때문에, 이것으로 인하여 다른 부서와 긴장이 생기게 되었다. 매일 판매 부서와 모든 노력을 다 한다 해도 영업-생산 회의에서 불가피하게 논쟁이 흘러 넘친다고 헤스팅은 솔직히 인정한다. 구매 부서로 구매 요청을 하였을 때, 구매 부서는 이미 그러한 부품들을 가지고 있고 그것들을 사용하지 않는다는 것을 계획부서에 지적하고 또 그러한 것들을 수정한다고 한다. 매주 재고 관리 책임자와 긴 시간의 미팅에도 불구하고 계획을 최우선에 두고 유지하는 것이 어려워졌고, 회사는 계획과 스케줄링의 접근을 완전히 다시 생각할 필요성이 점점 더 커지고 있었다.
회사는 이미 컴퓨터화된 계획과 스케줄링 시스템을 찾기 시작했으나, 허드슨이 얘기하는 것처럼 그 경험은 긍정적인
것과는 거리가 멀었다. “회사는 필요한 것을 다 해 줄 수 있다고 얘기하는 여러 회사들을 만났습니다. 다양한 ERP 솔루션에서 찾아도 보았으나 ERP 솔루션은 8만 파운드(약 1억 6천만원) 이상의 비용으로 계산되었고 계획이 필요로 하는 그래픽 표현 기능을 제공 할 수도 없었습니다. 어느 정도 중요한 변경을 필요로 하였으며, 비즈니스상 작업하는 방법과 같지 않았고 구축 시간도 길었습니다.”
“우리가 가지고 있던 것들을 계속해서 유지하며 처리하려고 하는 것들이 너무나 많았습니다.” 계속해서 “우리가 의사결정에 필요로 했던 것들은 약간의 현실적인 모멘텀 이었습니다.” 라고 얘기한다. 그리고 마침내 2008년 1월 공장을 있는 그대로 가동해서 계획과 스케줄링의 어려운 것들을 처리해야 하는 과제를 가지고 이에 대한 책임을 맡게 된 랜 허드슨이 우리에게 왔다.
모드 조명(Mode Lighting)사는 이미 Preactor 솔루션 공급사인 Planning Board사의 아드리안 버트를 만나고 있었으며 허드슨이 도착했을 때 Preactor 시스템의 시연을 준비하고 있었다.
모드사는 또한 오케스트레이트(Orchestrate)사로부터 데모를 준비하고 있었으며 모드사가 직면한 실제 과제를 각 회사가 어떻게 처리하는지를 보기 위하여 실제 시스템의 일부 데이터를 두 회사에게 보냈다. 허드슨은 그때 있었던 얘기를 한다. “아드리안은 개념 증명 작업을 하면서 몇 일 뒤처져 있었고, Preactor의 많은 리퍼런스 사이트와 함께 이 개념 증명 작업은 Preactor가 앞선 방법이라는 것을 우리에게 확신을 심어 주었습니다. 시스템은 진행할 준비가 되어 보였고 우리 공장의 제조 환경의 형태를 쉽게 구성할 수 있었습니다.”
2008년 2월 Preactor에 투자하기로 결정한 다음에, 헤스팅은 그의 독특한 계획과 라우팅 정보를 이해하기 쉬운 스프레드시트로 한 달을 걸려 계획 팀과 함께 정리하였다. 각 단계는 주도 면밀하게 확인되었고 간혹 실제 공정 시간과 이해하고 있는 공정 시간을 병합하여 아주 다양한 결과가 만들어지기도 하였다. 헤스팅은 또, “인력 리소스를 최적화하려는 많은 가능성은 우리가 매번 하는 작업이 얼마나 걸리는지에 관하여 사용하는 데이터의 정확성에 달려 있습니다. 인력 리소스를 스케줄링하기 때문에 이것은 각 사람이 매 작업마다 얼마나 걸리는지 정확히 측정하여 이것으로 라우팅 시간에 대한 기준시간으로 삼아야 하는 것을 의미합니다.”
주요 포인트는 회사의 모든 작업자들을 커버하는 15 가지의 다양한 작업 카렌다 편성이었는데, 이것을 다른 계획 정보에 추가하였다. 모드사는 Preactr P200 시스템의 기능으로 몇 개의 맞춤 부분을 개발하여 계획판(planning board)에 연결하였으며, 각 부서에 걸쳐 지원부분의 활용과 정시 납품의 측정(Staff Utilization and On Time Delivery)은 가장 특이한 부분이다. 정보의 흐름으로 보면, 영업 오더가 영업 부서에서 생성되어 Fourth Shift와 Preactor에서 사용되고 5월에 시작한 시험 가동 기간 동안을 거쳐 2008년 7월에 성공적으로 운영하게 되었다.
전에 사용하던 스프레드시트와 새로운 시스템으로 작업하는 것을 그 사용 방법을 비교하여 어떻게 차이가 있는지 물었을 때 헤스팅은 “아름답다” 라고 대답한다. 그는 계속해서 공을 들이고 있는데, “솔직히 표현하면, 영업은 제품이 계획상 언제 재고로 입고되는지 볼 수 있다. 몇 개월 동안 영업은 시스템이 그들에게 무엇을 말해 주고 있는지 믿게 되었고 그들이 원할 때 제품을 출하해도 되는지를 알게 되었다. 영업이 원하는 시점에 오더를 입고할 수 없을 때 시스템은 신속하게 하이라이트 시켜 보여준다. 우리는 다시 계획을 수립하거나 판매에 맞추어 새로운 일자로 재조정을 할 수 있다. 점차 오더의 우선순위 문제와 부딪히는 것이 줄어들고 있으며 계획상의 미치는 영향을 신속하게 볼 수 있다.”
허드슨은 이것은 회사에 깊은 변화 및 효과를 주었다고 얘기한다. “계획에 안정과 현실주의를 가져다 주었다. 전에는 대체로 판매가 계획 부서의 최우선 기준이 되었다. 일부의 경우에 이것은 스테프의 비효율적인 활용과 재공 재고(WIP)과 증가하는 상황을 초래하였다. 이제는 계획을 통하여 무엇을 언제 만들 것인지 결정함으로써 가장 효율적인 방법으로 실제적인 가치가 더 증가하고 있다. 이제는 어떤 제품이 필요할 때 계획 담당자가 100% 확신을 가지고 그 시점까지 완료할 수 있는지 얘기할 수 있고 그 영향을 이해하며 그것을 증명할 수 있다.”
구매 부서와 관련 있는 영역에서도 동일한 효과를 느낄 수 있게 되었다. 공장의 수요를 안정화시킴으로써 구매 팀의 수요를 안정화시킬 수 있었다. 실제로, 허드슨은 Preactor가 회사 전체를 통합하고 안정화 시켜주었다고 확고히 얘기한다. “각 부분이 이제는 사소한 데이터까지 정확하게 되었기 때문에, 회사의 다른 부분에서 무엇을 하고 있는지 더 많이 이해하고 있다.”
“의사결정의 효과는 즉시 눈에 나타날 수 있고 그 결과로 공장내에 더 많은 대화가 있게 되었다.” 그는 또 “수요의 변동이 심하여 계획수립이 어려운 시기에 Preactor 없었으면 우리가 보유한 것들을 어떻게 관리하여야 하고 또 어떻게 관리할 수 있었는지 상상하기 어렵다. 잘못된 의사결정을 내리기가 쉬웠을 것이다.”
새롭게 발견한 시각적인 관리방법은 또한 스테프의 활용 수준을 개략적으로 60%에서 82% 수준으로 올렸고, 그것은 회사가 수요의 증가 및 감소를 극복할 수 있다는 것을 의미한다. 회사의 유연성은 이제 생산 뱃치 크기를 더욱 줄여 작업할 수 있도록 해주었고, 그 결과로 재고 수준과 재공 재고를 줄이는데 도움이 되고 있다. 새롭게 알게 된 계획 능력에 대한 믿음은 종전에는 아웃소싱(외주) 외에는 대안이 없다고 하던 것을 내부 제작으로 되돌려 제조하게 되었다. 헤스팅은 “제조 전체가 신뢰를 다시 회복하게 되었고 이것을 회사 전체가 인식하게 되었다.”
물론 궁극적인 혜택은 고객에게 있게 된다. 허드슨은 OTIF(On Time and In Full, 정시 모두 납품) 납품율이 이제는 85%이며 계획상으로 이것을 더 향상시킬 수 있는 위치에 와 있다고 자랑한다. 그리고 허드슨은 최근의 구현을 “뛰어난 시작”이라고 묘사를 하며 “더 많은 것들이 부수적으로 따라온다.”
고 얘기한다. 회사의 내부 IT 부서는 최근에 Preactor와 Fourth Shift 간의 자동화된 연결을 완료하였고 이것은 계획의 효율을 더욱 향상시킬 것이며 모드 조명은 스케줄링 범위를 조립 공정까지 포함하여 확대하는 계획을 만들고 있다. 이것 또한 2차 생산 제약과 재고 예측을 고려하는 더욱 강력한 Preactor 시스템으로 업그레이드하는 것이다.
헤스팅은 계획 부서와 회사 전체에 Preactor가 준 효과를, 앞서 ‘아름답다’ 라는 표현으로 반복한다. “Preactor는 우리에게 시각적인 관리 방법을 제공했고 우리 스스로 믿음과 신뢰를 갖도록 도와주었다.” 허드슨은 “Preactor는 비즈니스를 더욱 완전하게 만들어 주었고 우리는 확신을 가지고 고객과 만나며 약속을 할 수 있게 되었다. 우리의 약속을 지킬 수 있는 우리의 능력이 자랑스럽다.”라고 동일한 감사의 말을 전하고 있다.
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